“Ở VNG, tôi là một trong những lãnh đạo có cái tôi thấp nhất. Không quá bị ảnh hưởng bởi thành công, cho nên tôi không sợ thất bại!” - Nhà sáng lập kiêm Tổng giám đốc VNG Lê Hồng Minh tin rằng nếu kiên định đi theo con đường mình tin là đúng, chắc chắn doanh nghiệp sẽ được ghi nhận.

Vào tháng 5/2024, GreenNode, đơn vị kinh doanh AI Cloud thuộc VNG đã hợp tác cùng gã khổng lồ NVIDIA và ST Telemedia Global Data Centres (STT GDC) chính thức khai trương trung tâm xử lý dữ liệu Trí tuệ nhân tạo (AI) tại Bangkok (Thái Lan). Đây là một trong những hạ tầng AI Cloud quy mô lớn đầu tiên của Đông Nam Á, do đội ngũ GreenNode tự vận hành. Và khi mà nhiều dự án được công bố trong khu vực mới chỉ ở giai đoạn nghiên cứu, thử nghiệm, đội ngũ VNG đã kiếm được hàng chục triệu USD từ AI. VNG thực sự đã nói được, làm được.

Trong 20 năm kể từ ngày thành lập, VNG luôn thể hiện một tinh thần như vậy: Nói là làm. Họ đạt được nhiều thành công rực rỡ, từ một startup non trẻ trở thành doanh nghiệp công nghệ hàng đầu Việt Nam, nhưng cũng từng có những thất bại rất "đau". Nhưng đúng như những gì ông Lê Hồng Minh đã chia sẻ, dù thế nào, doanh nghiệp này vẫn không ngại dấn thân, đứng dậy từ các vấp ngã. Quan trọng nhất, họ chưa từng e dè thử thách mới.

Năm 2004, khi mới được 1 tháng tuổi, VNG đã “liều mạng” ký hợp đồng để mang Võ Lâm Truyền Kỳ về Việt Nam - với giá 160.000 USD. Gọi là liều mạng, vì lúc đó vốn của VNG chỉ có khoảng 60.000 USD.

Sau khi thương lượng giảm khoản đặt cọc từ 80.000 USD xuống còn 50.000 USD, VNG còn lại đúng 10.000 USD trong ngân hàng.

“Lúc đó, tôi xác định mình phải chiến đấu để kiếm tiền, duy trì kinh doanh. Tất cả thành viên trong công ty đều rất sợ. Và tôi đã nói rằng, không sao, điều tệ nhất có thể xảy ra là chúng ta mất tiền thôi, phải không?” - Ông Lê Hồng Minh kể lại.

Năm 2012, khi đang ở đỉnh cao rực rỡ của làn sóng Internet PC, VNG đã bất ngờ chuyển sang làn sóng mobile khi nhận thấy tiềm năng to lớn của làn sóng này. 5 năm sau, PC chỉ còn chiếm khoảng 10% công việc kinh doanh của VNG

Năm 2018, VNG tiếp tục mở rộng mảng kinh doanh từ B2C (khách hàng cá nhân) sang B2B (khách hàng doanh nghiệp) với VNG Cloud và tới năm 2023 là VNG Digital Business với 3 mảng chính: Bảo mật, AI Cloud và các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng SaaS.

Đây là sự liều lĩnh của VNG bởi trước giờ doanh nghiệp này mới có thế mạnh ở mảng B2C. Nhưng một lần nữa, DNA “Đón nhận thách thức” lại được khẳng định, họ không ngại chấp nhận rủi ro.

Ban đầu, nhóm sản phẩm B2B của VNG khá dàn trải với 9 sản phẩm riêng lẻ. Nhưng với quan điểm "nên tập trung vào mục tiêu quan trọng thay vì phân tán tài nguyên", CEO VNG Digital Business Nguyễn Lê Thành đã tiến hành tái cơ cấu thành 3 nhóm nói trên. Là mảng kinh doanh mới toanh, được ban lãnh đạo chấp nhận "có thể lỗ" nhưng ông Thành nhất quyết đặt mục tiêu phải sinh lời. Kết quả là, doanh thu định kỳ hàng tháng từ khách hàng bên ngoài (không tính doanh thu phục vụ mảng nội bộ) của VNG DB đã tăng trưởng 79% chỉ trong nửa đầu năm 2024.

Câu chuyện đằng sau cuộc dấn thân mới nhất của VNG vào làn sóng AI cũng rất thú vị. Họ lựa chọn theo đuổi AI rất chừng mực, "hào hứng nhưng không vội vã". Nói về lựa chọn này, ông Vương Quang Khải, Đồng sáng lập kiêm Phó TGĐ thường trực cấp cao VNG, kể lại: "Khi Zalo phát triển bùng nổ năm 2017, tôi bắt đầu nghĩ đến làn sóng tiếp theo có thể xóa nhòa tất cả là gì? Lúc đó, có 2 lựa chọn là crypto (tiền mã hoá) hoặc AI (trí tuệ nhân tạo), và tôi quyết định đặt cược vào AI".

Lý do của lựa chọn này chính là vì tiềm năng ứng dụng của AI hết sức rõ ràng, còn crypto thì chưa. Crypto là một công nghệ thú vị nhưng dùng để làm gì thì ít người giải thích được. VNG nhận định rằng AI sẽ có tiềm năng trong dài hạn, và việc lựa chọn AI đi theo quan điểm từ trước đến giờ của công ty: Phát triển công nghệ có tác động tích cực tới người dùng, tới xã hội.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2024, VNG chính thức công bố AI là một trong 3 mũi nhọn chiến lược mới cùng với Global (Toàn cầu hóa) và Platform (Nền tảng). Điều này nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chính: Doanh thu toàn cầu, người dùng toàn cầu và đưa VNG trở thành công ty toàn cầu đến từ Việt Nam.

Để trở thành một "người chơi" toàn cầu, VNG xác định AI là lĩnh vực không thể bỏ qua. Đó là một hướng đi liều lĩnh, nhưng sau 20 năm, sự liều lĩnh đó đã đi kèm với tâm thế, sự chuẩn bị và quyết tâm hoàn toàn khác trước đây. Doanh nghiệp hiện nay đã trưởng thành hơn, kinh nghiệm hơn, và vì "VNG đã tương đối hiểu là mình cần phải làm gì, mình muốn cái gì". Mục tiêu của VNG là trở thành nhà cung cấp dịch vụ AI hàng đầu ở cả thị trường Việt Nam lẫn khu vực, nhanh nhất và toàn diện nhất.

Việc hợp tác với STT GDC, nhìn sâu xa hơn, cũng xuất phát từ một tư duy toàn cầu. VNG thật sự mong muốn thông qua đối tác này sẽ đưa sản phẩm, dịch vụ của mình ra thị trường nước ngoài một cách thuận lợi.

Mặc dù chuyển đổi sang tư duy toàn cầu, song tư duy “địa phương” vẫn đang là thế mạnh để VNG phát triển các sản phẩm AI. Đối với người dùng đại chúng Việt Nam, AI của VNG có thể thấy rõ nhất trong ứng dụng đầu tiên của Zalo AI là trợ lý giọng nói tiếng Việt KiKi.

Zalo hiện là ứng dụng nhắn tin Top 1 tại Việt Nam với 77 triệu người dùng thường xuyên hàng tháng, với thế mạnh nổi trội là chức năng gửi tin nhắn thoại. Tận dụng thế mạnh này, Zalo AI đặc biệt khai thác giọng nói. Ông Vương Quang Khải cho biết khi triển khai công nghệ mới, tốt nhất là liên quan đến lĩnh vực mà mình hiểu rõ và có thế mạnh, ví dụ như ngôn ngữ tiếng Việt.

Kết quả là trợ lý Kiki cho ô tô đã có gần 1 triệu lượt cài đặt dù mới chỉ ra mắt cuối 2020. Ước tính cứ 5 xe ô tô đang chạy trên đường ở Việt Nam thì có 1 xe cài Kiki. Đây là ứng dụng chiếm thị phần nhanh nhất trong lịch sử của VNG. Có được kết quả đó không phải bởi Kiki giỏi hơn Android Auto hay Apple Carplay, mà do VNG đã xác định đúng nhu cầu của người dùng Việt Nam và đáp ứng thật tốt điều đó.

“Chúng tôi chỉ tập trung vào 2 chức năng quan trọng nhất mà hầu hết mọi người đều cần khi lên ô tô là nghe nhạc và dẫn đường” - Ông Vương Quang Khải chia sẻ.

Ở mảng game, VNG đặt mục tiêu doanh thu từ thị trường toàn cầu sẽ vượt doanh thu từ thị trường nội địa trong vòng 3 năm tới.

Trong 20 năm qua, VNGGames liên tục mở văn phòng mới tại nhiều thị trường nước ngoài. “Tôi thực sự tin là khi cố gắng mở rộng sang một thị trường mới mà chỉ dựa vào góc nhìn từ trong nước, không dựa trên chuyên môn, quan điểm, và kinh nghiệm ở từng quốc gia thì rất khó để thành công” – Ông Kelly Wong, Phó TGĐ VNG, CEO VNGGames chia sẻ.

Theo ông Kelly, VNGGames luôn muốn bản địa hóa các games không chỉ về ngôn ngữ mà còn về các hoạt động quảng bá, truyền thông, sự kiện, cũng như chăm sóc khách hàng để phù hợp với thị hiếu từng quốc gia. Rõ ràng điều này không thể thực hiện nếu không có đội ngũ nhân sự tại đây. Hiện tại, họ khá thành công tại Đài Loan và một số thị trường trong khu vực Đông Nam Á, dù gặp rất nhiều thử thách. “Chúng tôi vẫn cần phải tiếp tục học hỏi, đưa ra giả thuyết, thử sai và lại tiếp tục cải thiện để đạt được kết quả tốt nhất” – ông Kelly nhấn mạnh.

Tuy nhiên, VNGGames cũng không lựa chọn con đường an toàn. “Tất nhiên nếu VNGGames tiếp tục là nhà phát hành game, thì với quy mô như hiện tại, tôi nghĩ là chúng tôi vẫn sẽ ổn. Nhưng phát triển game là một điều cần thiết trong chiến lược trở thành doanh nghiệp toàn cầu. Đây là con đường không dễ dàng nhưng rất cần thiết để VNGGames tiếp tục tiến lên.” Ông Kelly khẳng định. Hiện tại, VNGGames đang nỗ lực phát triển các trò chơi phức tạp hơn trên nền tảng di động và không giấu tham vọng muốn ra mắt thể loại MMORPG tại thị trường Việt Nam.

Bên cạnh nỗ lực tự thân, VNGGames cũng tích cực hợp tác với các đối tác uy tín nước ngoài để cùng tận dụng thế mạnh giúp hiện thực hóa chiến lược “go global” như Riot Games, Roblox, NCSOFT…

Tiêu biểu nhất cho chiến lược “Go Global” quyết liệt của VNG chính là kế hoạch IPO (chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng) tại Mỹ. Tháng 8/2023, họ thậm chí đã nộp hồ sơ đăng ký niêm yết trên sàn Nasdaq. Nếu thành công, đó thực sự là một cột mốc chói lọi trên con đường tiến ra thế giới của “kỳ lân” Việt.

Tuy nhiên, đầu năm 2024, công ty chính thức thông báo rút hồ sơ IPO. Kế hoạch niêm yết theo phương thức truyền thống (thay vì bằng SPAC) của VNG đã gặp rất nhiều thử thách do sự khác biệt trong các tiêu chuẩn kế toán và vận hành kinh doanh.

Quan trọng nhất, thời điểm này hoàn toàn không thuận lợi cho việc niêm yết của các doanh nghiệp công nghệ. Ngay cả cổ phiếu của các ông lớn công nghệ hàng đầu thế giới cũng đang lao đao vì giảm giá.

Không giấu sự thất vọng, nhưng ông Minh thẳng thắn nhìn nhận nếu muốn IPO thành công, bên cạnh năng lực cốt lõi, cần phải có sự kết hợp của các yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”.

Theo CEO VNG, quá trình chuẩn bị để lên sàn chứng khoán Mỹ đã giúp cho VNG điều chỉnh cách thức vận hành, nhận diện các vấn đề cần xử lý để có thể trở thành một doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn tầm quốc tế, minh bạch trong hoạt động kinh doanh và tài chính.

"Tôi tin rằng mọi công ty đều muốn IPO trong quá trình phát triển. Chúng tôi đã hiểu rõ rủi ro và không ngại đối mặt với hậu quả. Chúng tôi đã thực sự hành động chứ không dừng lại ở bàn luận, nhưng cũng nhận ra không cần thiết phải làm bằng mọi giá. Quan trọng nhất là công ty đã sẵn sàng, và suy cho cùng, IPO chỉ là một cột mốc, không phải đích đến cuối cùng của doanh nghiệp" - Ông Lê Hồng Minh nhấn mạnh.

Dù sao, đây cũng không phải là lần đầu tiên VNG không đạt được mục tiêu của mình. Tinh thần đón nhận thách thức của họ được rèn luyện qua nhiều lần vấp ngã rồi đứng dậy.

“5 năm gần đây là giai đoạn VNG “thất bại” nhiều nhất” – Ông Lê Hồng Minh tự thẳng thắn đánh giá.

10-20 năm trong ngành công nghệ sẽ tương đương với 40-50 năm ở các ngành truyền thống khác, nên áp lực về sự thay đổi, áp lực phải tiến lên là vô cùng lớn. Điều này buộc ban lãnh đạo phải không ngừng tìm kiếm cơ hội mới và ra quyết định nhanh chóng.

Thời gian trước, công ty liên tục đầu tư vào các startup như Tiki Global, Telio và Open Commerce – cùng trong lĩnh vực thương mại điện tử, Wildseed Games, Rocketeer, Ecotruck ... Tuy vậy, do khó khăn trong và sau đại dịch, hầu hết những đơn vị này vẫn duy trì trạng thái thua lỗ và “ăn” hết phần vốn đầu tư của VNG.

Zion - công ty do VNG nắm giữ hơn 72% vốn đang là đơn vị vận hành ZaloPay. Công ty này đã có tới 7 năm thua lỗ liên tiếp từ 2017 - 2023. Quy mô của khoản lỗ (tính thuế) ở mức 721 tỷ đồng trong năm ngoái.

Một bài học khác dành cho VNG là cách quản trị nhân sự. 5 năm trước đây, CEO VNG chưa cảm thấy hài lòng về việc phát triển thế hệ kế cận nên trong giai đoạn 2019 – 2022, ông đã lựa chọn “chiêu mộ” các tài năng top đầu thị trường (đa phần là người nước ngoài) về làm các vị trí quản lý cấp cao. Tuy nhiên, ông Minh thừa nhận chiến lược này không thành công khi hiện chỉ còn 2 người ở lại.

Ông Minh đúc kết lại, năng lực và kinh nghiệm tuy rất quan trọng nhưng điều làm nên thành công và sự gắn bó dài lâu sẽ là yếu tố về văn hóa.

Từ thất bại này, CEO VNG đã chuyển hướng giao trách nhiệm cho thế hệ trẻ và những người đã trưởng thành từ chính môi trường VNG . Hiệu quả thấy rõ khi các nhân sự đã phát triển rất nhanh khi được trao cơ hội.

Đến năm 2023, VNG nghiêm túc tái cơ cấu với những mục tiêu hết sức rõ ràng, tối ưu chi phí vận hành, tập trung vào những mảng kinh doanh cốt lõi thay vì đầu tư dàn trải, đẩy mạnh “Go Global” và thương mại hóa AI…

“Chúng ta có thể là công dân toàn cầu, nhưng gốc gác và bản sắc là của Việt Nam” – Ông Minh nói khi lý giải về hướng đi của VNG trong 10-20 năm tới.

Từ khi thành lập đến nay, VNG đối mặt với nhiều mối hoài nghi về xuất xứ, về cơ cấu cổ đông cho dù công ty đã minh bạch mọi thông tin và luôn cố gắng đóng góp nhiều giá trị tích cực cho xã hội. Đó cũng có thể coi là “nỗi đau” của doanh nghiệp này

Thực chất, trong con mắt của CEO VNG, việc kinh doanh không phân biệt địa lý, quốc tịch, chỉ cần giữ bản sắc là doanh nghiệp đến từ Việt Nam, đóng góp cho sự phát triển của đất nước. Ông Minh khẳng định niềm tin của bản thân là nếu doanh nghiệp kiên định đi theo con đường đúng đắn, về lâu dài chắc chắn sẽ được ghi nhận.

Trở lại với vụ IPO tại thị trường nước ngoài, ông Minh nói: “Khi chúng tôi niêm yết tại Hoa Kỳ, chúng tôi cần có tư duy quốc tế. Đó là bài học mà tôi đã học được khi chứng kiến ​​sự phát triển của nhiều doanh nghiệp trong khu vực trong nhiều năm qua”.

Nhiều doanh nghiệp Singapore khởi nguồn cũng như VNG nhưng họ có tư duy khu vực và quốc tế ngay từ đầu, họ biết rằng để tồn tại và phát triển, cần phải có tầm nhìn toàn cầu chứ không thể chỉ tập trung vào một thị trường.

Trong 20 năm đầu tiên, VNG tập trung vào những cơ hội mà họ thấy ở thị trường địa phương. Nhưng bây giờ, trụ sở chính của VNG vẫn nằm tại Việt Nam nhưng tầm nhìn của họ là cả thế giới.

Sau 20 năm, với nhiều vấp ngã xương máu lẫn những thành công rực rỡ, tinh thần “dấn thân” của VNG vẫn vẹn nguyên và thậm chí đã được nâng lên một tầm cao mới. Chính bởi thế, thị trường vẫn không ngừng kỳ vọng họ sẽ mang tâm thế, tinh thần ấy để bước sang 20 năm tiếp theo, tiếp tục tìm ra những sản phẩm giá trị cho xã hội và “tiếp thị” chúng trên sân chơi toàn cầu.